Introduction

Actuellement, pour que les entreprises réussissent sur le marché, elles doivent être en mesure de fournir aux clients des mises à jour de produits rapidement et de manière fiable. Surtout, ils doivent être agiles et capables de répondre aux retours de ces clients. Cela signifie s’éloigner de la manière courante de s’organiser, de gérer et de financer le travail. Pour les petites entreprises, une transformation agile va être moins complexe car l’alignement peut être réalisé facilement en réunissant tout le monde assis dans une pièce et bâtissant une compréhension mutuelle.

Cependant, pour les grandes entreprises avec une architecture technologique plus ancienne et une structure de personnel complexe, la transformation doit être soigneusement coordonnée pour garantir que le travail et l’investissement effectués pour apporter des changements créent de la valeur commerciale et conduisent réellement à l’agilité. La transformation agile consiste à refactoriser l’organisation afin qu’elle devienne vraiment agile.

C’est quoi la transformation agile ?

La transformation agile implique essentiellement de constituer des équipes, d’élaborer des plans d’action et de produire régulièrement des incréments logiciels testés et fonctionnels. À grande échelle, il crée un réseau d’équipes faiblement couplées, coordonne les dépendances, gère les compromis, déploie rapidement les produits et mesure le débit plutôt que la productivité. 

Stratégie

La stratégie de transformation agile consiste à comprendre où se trouve votre organisation aujourd’hui et où vous devez aller. Il y a deux aspects à considérer pour répondre à cette question.

Tout d’abord, vous devez considérer ce que votre entreprise apprécie en termes de planification. Comment appréciez-vous la livraison prévisible par rapport à la capacité de s’adapter au changement ? Bien que la plupart des organisations apprécient les deux, il y a un compromis.

Plus vous concevez le système pour être prévisible, plus il est difficile de le changer. Mais plus vous vous concentrez sur l’adaptabilité, moins elle est prévisible.

La deuxième chose à considérer est la valeur du client du point de vue de la planification. Voulez-vous comprendre les besoins des clients, ce qu’on appelle un écosystème émergent ou êtes-vous concentré sur la prise et le respect des engagements, ce qu’on appelle d’écosystème convergent ?

Chaque organisation est unique et la mise en œuvre de pratiques agiles sera différents dans chaque cas. Aucun article ou livre ne fournira le processus d’adoption exact qui correspond parfaitement aux besoins de votre organisation. Le processus d’adoption doit être guidé par l’objectif que votre organisation souhaite atteindre. Sans objectif clair, votre processus ne sera jamais efficace.

Le changement doit être mis en œuvre progressivement. Une fois que vous avez un objectif clair, vous devez commencer par le plus petit changement nécessaire pour l’atteindre. Tout ne se produit pas en même temps et tout ne fonctionne pas du premier coup. En cas de problème, il est important de souligner que dans le monde agile, l’échec est autorisé tant que vous en tirez des leçons et que le processus de déploiement est itératif.

Gestion des Attentes

La gestion des attentes commence par l’adaptation des personnes aux changements que vous souhaitez apporter et la manière de relier ces changements aux objectifs. Cela signifie également d’expliquer à votre équipe que le processus ne peut pas prévoir tous les obstacles qui se produisent, mais vous pouvez les surmonter en fonction des objectifs que vous vous êtes fixés. Soyez conscient de la fragilité du processus et des mécanismes utilisés. Les gens sont plus susceptibles d’être impliqués s’ils savent ce qui s’est passé et pourquoi, et ont confiance en la capacité de l’organisation à surmonter les obstacles.

La direction doit également être consciente de la possibilité que certaines des pratiques profondément enracinées de la bureaucratie traditionnelle, telles que les budgets et les ressources humaines, finissent par changer.

Pour approcher ces attentes, il existe 2 méthodes !

Bottom up

Par l’approche bottom up, c’est l’approche au niveau des équipes, peut-être qu’un développeur venait d’une startup où il utilisait Kanban. Peut-être que quelqu’un a entendu parler de Scrum, l’a recherché et a convaincu l’équipe de l’essayer. Quoi qu’il en soit, avoir une adhésion au niveau de l’équipe est génial parce que ce sont les gens qui font le travail. Ce sont eux qui le vivent et le respirent chaque jour. Ils utilisent le processus et identifient les moyens de l’améliorer.

Cependant l’approche bottom up frappe souvent les murs que les dirigeants ont érigés où ils créent certaines attentes qui résistent au changement, même s’ils peuvent verbalement dire qu’ils veulent l’innovation. Ceux-ci sont de nature habituelle et pas nécessairement intentionnels. Un exemple simple pourrait être de permettre à une équipe de travailler de manière itérative, mais la direction demande une estimation du moment où le document de conception sera terminé afin qu’il puisse être approuvé. Cela conduit au ressentiment de ces cadres, ce qui est clairement moins qu’utile.

Top Down

Par l’approche Top Down, je veux dire que l’équipe de direction est enthousiaste et soutient l’utilisation d’Agile. Peut-être qu’un cadre a entendu une histoire à succès de l’Agile ou entendu parler d’Agile lors d’une conférence. Ils veulent que le produit soit commercialisé plus rapidement pour obtenir les commentaires des clients. Ils veulent mieux s’adapter à l’évolution des besoins. Et ils veulent des équipes motivées qui aiment venir au bureau.

Une approche Top Down tend à créer des fausses idées dans les cadres supérieurs par rapport aux améliorations. Cela, à son tour, crée des politiques et des actions de gestion qui tentent de forcer le changement dans cette direction, résultant en une imposée agile (ou, comme Jared Richardson l’a appelée, « Weaponized Agile »). Les gens deviennent encore plus frustrés : on s’attend à ce qu’ils travaillent plus efficacement, mais en même temps manquent de soutien et ne comprennent pas la nouvelle façon de travailler.

Comment s’y mettre ?

Alors, quel est le plus important ? Je ne suis pas sûr que l’un soit plus important que l’autre. Les deux apportent leur propre valeur et vont de pair. Je pense qu’une combinaison des deux est la meilleure.

Finalement, une transformation Agile qui a commencé au niveau de l’équipe aura besoin d’un soutien de leadership. Et tout aussi important, une transformation qui a commencé au niveau du leadership nécessitera l’adhésion au niveau de l’équipe. Si le leadership montre qu’il est prêt à apporter son soutien et à être patient lors d’une transformation Agile, l’équipe se sentira en sécurité et habilitée à atteindre son plein potentiel.

Conclusion

Les « transformations agiles » se produisent partout dans le monde, mais il est difficile de dire si elles réussissent jusqu’à ce qu’elles soient mises en place. C’est également un processus très complexe, qui peut échouer lamentablement à plusieurs étapes. On ne peut pas simplement dire « suivez ces étapes et vous y arriverez ». Tout comme le développement de logiciels, vous devez être concentré, prudent et ouvert au changement à tout moment. La partie la plus importante du changement concerne les personnes. Avec la bonne mentalité organisationnelle (ou au moins le potentiel pour l’atteindre), vous vous retrouverez probablement avec une approche à 360 degrés/mixte et vos chances de succès augmenteront considérablement.

ARTICLЕ MANAGEMENT INSTITUT G4 – OLIVEIRA VITOR – CAMPUS Paris